發(fā)布日期：2019-07-30 06:31:57
?演講實(shí)錄
♦ 從管理到經(jīng)營(yíng)
尊敬的郝鵬書記，各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：
大家好！
我今天匯報(bào)和交流的主題是一個(gè)很具體的題目，叫“從管理到經(jīng)營(yíng)”。
宋志平在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人研討班演講現(xiàn)場(chǎng)
大家對(duì)中國(guó)建材都很熟悉，中國(guó)建材這家企業(yè)基礎(chǔ)差、底子薄，國(guó)資委成立的時(shí)候，一年只有20億的銷售收入，而且資不抵債。經(jīng)過這些年的發(fā)展，尤其是黨的十八大以來，中國(guó)建材以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委的領(lǐng)導(dǎo)下，通過改革、創(chuàng)新，發(fā)生了很大的變化。2016年，原中建材與原中材集團(tuán)重組整合，8月26日召開重組大會(huì)后一周，兩個(gè)集團(tuán)就搬到一起辦公了，2018年兩家香港上市公司完成了換股吸收合并，現(xiàn)在正在推進(jìn)水泥、工程等業(yè)務(wù)板塊的合并。“兩材重組”的效果非常好，不光是企業(yè)上下非常和諧，而且實(shí)現(xiàn)了1+1>2的預(yù)期效果，真正做到兩家人成為一家人，兩股繩擰成一股繩。
從業(yè)績(jī)上看，2018年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額207億元、比重組前的2015年增長(zhǎng)266%，營(yíng)業(yè)收入3480億元、比2015年增長(zhǎng)28%，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正現(xiàn)金流585億元，關(guān)鍵還有一個(gè)指標(biāo)是社會(huì)貢獻(xiàn)，今天上午分組討論的時(shí)候，大家都講到，衡量一家央企不光看利潤(rùn)，更要看這家企業(yè)創(chuàng)造的社會(huì)貢獻(xiàn)，去年一年中國(guó)建材創(chuàng)造的社會(huì)貢獻(xiàn)是786億元。
郝鵬在中國(guó)建材所屬中國(guó)巨石玻纖智能制造基地調(diào)研
中國(guó)建材成立之初資本金很少，發(fā)展到今天國(guó)有資本只有不到500億元，但是吸收了1500億元的社會(huì)資本，以2000億凈資產(chǎn)撬動(dòng)了近6000億元總資產(chǎn)，是一家混合度很高的企業(yè)。昨天郝鵬書記講到前不久到浙江桐鄉(xiāng)中國(guó)巨石調(diào)研，中國(guó)巨石改革創(chuàng)新成效很好，中國(guó)巨石就是中國(guó)建材的一個(gè)縮影。中國(guó)建材的國(guó)有資本占25%、社會(huì)資本占75%，是靠混合所有制發(fā)展起來的。這些年，中國(guó)建材發(fā)展很快，全世界建材企業(yè)一共有四個(gè)世界500強(qiáng)，到2018年，中國(guó)建材在資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入、息稅前利潤(rùn)三項(xiàng)指標(biāo)都超過了圣戈班，成為世界500強(qiáng)建材企業(yè)第一。
說到圣戈班，我想起2004年，也是國(guó)資委成立的第二年，我到法國(guó)拜訪圣戈班，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)Beffa（白峰）先生，他說了一句話我印象深刻，他說，“中國(guó)建材CNBM是世界建材行業(yè)最具成長(zhǎng)動(dòng)力的一家公司，我們每個(gè)月都要問一下CNBM在做什么”。我當(dāng)時(shí)想，外國(guó)人也會(huì)奉承我們，沒有想到，十幾年后恰恰是中國(guó)建材超過了他。當(dāng)時(shí)中國(guó)建材只有20億的收入，那時(shí)候我們哪里能夠想到我們有一天能超過圣戈班呢？那時(shí)候圣戈班、拉法基等等這些公司都是世界500強(qiáng)，而我們還是一家很小的公司，所以他講的那句話我記憶猶新，可能白峰先生那時(shí)就看到了我們身上獨(dú)特的東西。
2019年上半年，我們的各項(xiàng)指標(biāo)也不錯(cuò)，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)15%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)40%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)49%，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流增長(zhǎng)40%；資產(chǎn)負(fù)債率下降0.67個(gè)百分點(diǎn)，應(yīng)收賬款和存貨均有所下降，“該升的升上去，該降的降下來”，今年全年來看應(yīng)該都是不錯(cuò)的。
宋志平上臺(tái)領(lǐng)取任期“業(yè)績(jī)優(yōu)秀”“科技創(chuàng)新突出貢獻(xiàn)”“節(jié)能減排突出貢獻(xiàn)”三項(xiàng)大獎(jiǎng)
中國(guó)建材從成立到現(xiàn)在有35年，在國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)下有16年，經(jīng)歷了這么長(zhǎng)的發(fā)展歷程，一路走過來跌跌撞撞，也想清楚不少事情，我今天想給大家講講中國(guó)建材想清楚了哪些事情，講講中國(guó)建材的“生意經(jīng)”。下面我從四個(gè)方面匯報(bào)。
♦ 企業(yè)商道：從管理到經(jīng)營(yíng)
管理和經(jīng)營(yíng)緊密相關(guān)，但也有所區(qū)別。德魯克先生說，管理是正確地做事，目標(biāo)是提高效率，經(jīng)營(yíng)是做正確的事，目標(biāo)是提高效益。我覺得他講的是對(duì)的，正確地做事就是處理人、機(jī)、物、料的關(guān)系，是研究方法和制度，是眼睛向內(nèi)，我們常說的苦練內(nèi)功。但是經(jīng)營(yíng)是做正確的事，是面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，面對(duì)市場(chǎng)的變化、創(chuàng)新的變化、商業(yè)模式的變化，作出決定和選擇。這恰恰是今天的經(jīng)營(yíng)者真正要面對(duì)的事情。
我講這些不是說管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)太重要了。必須把管理工作下移，交由分管領(lǐng)導(dǎo)和中層干部承擔(dān)，而不要每天都跑車間，像過去那樣。其實(shí)我是工廠廠長(zhǎng)出身，我在北新當(dāng)了十年廠長(zhǎng)，我對(duì)工廠管理非常熱衷。而現(xiàn)在企業(yè)的一把手要是經(jīng)營(yíng)者，這就必須眼睛向外，關(guān)注市場(chǎng)。管理有人能幫你，但經(jīng)營(yíng)沒人能幫你。
我記的二十年前邁克爾波特教授寫了一本書，叫《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》這本書講的就是日本有堪稱世界第一的管理，但他預(yù)言日本會(huì)因?yàn)閯?chuàng)新的落后而停滯，這是二十年前邁克爾波特寫的。其中對(duì)我們今天來講也是這樣，我們之前一直學(xué)習(xí)日本的管理，精益生產(chǎn)等等，但今天面對(duì)市場(chǎng)的變化，我們要更重視經(jīng)營(yíng)。企業(yè)一把手首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，最重要的任務(wù)是賺到錢。掌握這么多國(guó)有資產(chǎn)，賺不到錢是不行的。
諾基亞公司倒閉時(shí)，諾基亞總裁說了一段引人深思的話，“好像我們什么也沒做錯(cuò)，但我們倒閉了”，他說的什么也沒做錯(cuò)，指的是什么呢？是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事，管理上沒有錯(cuò)?，F(xiàn)在我們有的企業(yè)，非常干凈漂亮的工廠、非常規(guī)范有序的管理，但是企業(yè)虧損，就是沒有做好經(jīng)營(yíng)。
♦ 經(jīng)營(yíng)模式：從“量本利”到“價(jià)本利”
這說的是關(guān)于價(jià)格。我想先介紹一本書，作者是赫爾曼·西蒙，他寫的《隱形冠軍》大家都讀過，這本書叫《定價(jià)制勝》，他在書中講到，他曾經(jīng)給一萬多家公司定價(jià)。我們對(duì)價(jià)格應(yīng)該怎么看？長(zhǎng)期以來我們都認(rèn)為價(jià)格是市場(chǎng)決定的，和企業(yè)沒有關(guān)系，企業(yè)只能被動(dòng)地接受。實(shí)際上這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，我們作為經(jīng)營(yíng)者，對(duì)價(jià)格是有一定話語(yǔ)權(quán)的。他認(rèn)為，企業(yè)在價(jià)格制定上不應(yīng)是被動(dòng)的適應(yīng)，而應(yīng)掌握定價(jià)的主動(dòng)權(quán)，這是他的一個(gè)核心觀點(diǎn)。特別是在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，他認(rèn)為，不應(yīng)該降價(jià)搶奪市場(chǎng)，而大打價(jià)格戰(zhàn)，這樣全行業(yè)就會(huì)成為一片紅海。
中國(guó)建材按照這個(gè)思路，提出從量本利到價(jià)本利。量本利，是大家最熟悉的經(jīng)營(yíng)模式，通過增加銷售量，降低單位產(chǎn)品的成本，取得盈利。這是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。賣20萬輛汽車比賣10萬輛汽車單位成本更低，就能獲得盈利；但在過剩經(jīng)濟(jì)的條件下，生產(chǎn)10萬輛汽車能賣的出去，生產(chǎn)20萬輛汽車，就有10萬輛賣不出，放在庫(kù)房里，不但沒有降低所謂的單位成本，而且還壓了大量的流動(dòng)資金。這就是今天我們很多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀。
面對(duì)這種情況，中國(guó)建材創(chuàng)新地提出了價(jià)本利，就是價(jià)格要保持穩(wěn)定在合理水平，同時(shí)降低成本，取得利潤(rùn)。有人會(huì)說，價(jià)格你們能穩(wěn)得住嗎？請(qǐng)大家看過去一年水泥、鋼鐵和煤炭的價(jià)格走勢(shì)曲線，水泥基本保持在400元左右的價(jià)格。實(shí)際上，目前水泥價(jià)格并不高，只是相對(duì)穩(wěn)定，和30年前相比沒有太大變化，我們賺的錢都是技術(shù)創(chuàng)新提高效率帶來的。爭(zhēng)取定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)也是我們?yōu)槭裁匆亟M水泥的原因。
在南方水泥成立的時(shí)候，習(xí)近平總書記發(fā)來了賀信，鼓勵(lì)我們推動(dòng)“戰(zhàn)略整合、區(qū)域合作、聯(lián)合發(fā)展”，這就是我們后來重組水泥的指導(dǎo)思想。這么多年我們一直是這么做的，我們現(xiàn)在有5.3億噸水泥產(chǎn)能，占全國(guó)總產(chǎn)能的比例接近20%，占全球的接近10%。
我們具體是怎么做的呢？
一是倡導(dǎo)行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕育于行業(yè)利益之中。這是我們?cè)谑嗄昵疤岢鰜淼?，?dāng)時(shí)很少有人贊成，都說宋總在唱高調(diào)，這怎么能做得到呢？但今天在水泥行業(yè)已經(jīng)做到了。在我們重組前的2005年，行業(yè)前十家的集中度只有9%到去年提高到63%，2005年全行業(yè)利潤(rùn)總額是80億元到去年提高到1546億元。中國(guó)建材在行業(yè)內(nèi)帶頭錯(cuò)峰生產(chǎn)，在冬季建設(shè)的淡季不要生產(chǎn)，以此來調(diào)節(jié)產(chǎn)銷關(guān)系，產(chǎn)銷關(guān)系是價(jià)格的基礎(chǔ)，冬季供暖季也是污染的高峰期，所以水泥主動(dòng)停產(chǎn)。停產(chǎn)能保證供應(yīng)嗎？全國(guó)有35億噸的產(chǎn)能，銷量只有22億噸，冬季停產(chǎn)也不影響供應(yīng)。此外，我們還帶頭淘汰落后、帶頭限制新增、帶頭行業(yè)自律，努力把價(jià)格穩(wěn)定在合理水平。
二是集團(tuán)內(nèi)做好穩(wěn)價(jià)保量降本。如果銷售價(jià)格低于制造成本就不再生產(chǎn)了，虧損就不賣了，企業(yè)虧損就不會(huì)有前途。價(jià)格和銷量存在一定矛盾，要努力找到價(jià)格和銷量之間的最佳平衡點(diǎn)，做到價(jià)漲份額不丟、量增價(jià)格不跌。
三是堅(jiān)持“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”八字定價(jià)原則和“五優(yōu)”經(jīng)營(yíng)路線。“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”是指，我們?cè)谧霎a(chǎn)品的時(shí)候要把質(zhì)量做得“過剩”一些，提高品牌信譽(yù)，同時(shí)價(jià)格也要做到中等偏上，所以質(zhì)量是兩個(gè)“上”，價(jià)格是一個(gè)“上”。五優(yōu)路線是“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利”。北新建材二十年如一日?qǐng)?jiān)持八字定價(jià)原則和“五優(yōu)”經(jīng)營(yíng)路線，質(zhì)量做到世界第一，從來不壓價(jià)，去年北新建材也做了24億多的歸母凈利潤(rùn)，而且是世界最大的石膏板公司，他的價(jià)格賣得比跨國(guó)公司還要貴，也賣得還要好。不是說價(jià)格高就一定賣得少，北新建材證明只要質(zhì)量好，價(jià)格賣得高一點(diǎn)是沒有問題的。
♦ 機(jī)制革命：從“老三樣”到“新三樣”
習(xí)近平總書記在萬華視察時(shí)講了一段特別精辟的話，“誰(shuí)說國(guó)企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。”這段話雖然不長(zhǎng)，但是醍醐灌頂，非常精辟。國(guó)企一定能搞好，但是必須要改革，在哪方面改革呢？萬華做了什么樣的改革呢？萬華做了機(jī)制的改革，萬華是上市公司，但是萬華的員工持股占20%，還做了科技分紅制。
我們也要搞機(jī)制改革，我用了“機(jī)制革命”這個(gè)詞?；叵胨氖昵案母镩_放初期，我們當(dāng)時(shí)的機(jī)制要解決的是平均主義“大鍋飯”，那時(shí)的機(jī)制改革是“勞動(dòng)、分配、人事”三項(xiàng)制度，解決“干多干少一個(gè)樣、干和不干一個(gè)樣”的問題，今天我們圍繞的人力資本，開展新三樣，是指“員工持股、管理層股票計(jì)劃、科技企業(yè)分紅和超額利潤(rùn)分紅”，這是圍繞人力資本，在財(cái)富分配上解決問題，而不是過去從勞動(dòng)成本上考慮，這是根本的區(qū)別。
1、員工持股
前不久翁主任到我們合肥水泥院調(diào)研，這家水泥院做的很好，院下面有多家員工持股公司，都是院里持股70%，員工持股30%，每年都能做幾個(gè)億的凈利潤(rùn)。合肥院原來在水泥行業(yè)是個(gè)小院，比他大的那幾家院所，有的進(jìn)入了上市公司，但是沒有合肥院做得好。這就說明，即便是上市了、混合了，沒有機(jī)制上的改革，效益依然沒有有機(jī)制的企業(yè)好。
2、上市公司股票計(jì)劃
包括股票增值權(quán)、限制性股票和股票期權(quán)，我覺得股票增值權(quán)最好做，中國(guó)建材香港上市公司很多年前做過增值權(quán)，做增值權(quán)就是要讓經(jīng)理層的利益和股票價(jià)格之間有正相關(guān)關(guān)系。路演的時(shí)候投資人都會(huì)問，對(duì)經(jīng)理層有沒有激勵(lì)機(jī)制。
3、超額利潤(rùn)分紅
去年中聯(lián)水泥做了超額利潤(rùn)分紅，其實(shí)挺簡(jiǎn)單的，就是制定利潤(rùn)指標(biāo)，超額部分提取15%，按照“118”進(jìn)行分配，一把手、主要負(fù)責(zé)人10%、班子其他成員10%、員工80%。其他班子成員分10%，就不會(huì)有很多副廠長(zhǎng)，基本上都是一正兩副。中聯(lián)水泥去年的利潤(rùn)大幅提升，今年上半年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了150%，實(shí)際情況還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。這讓我想起來，挺早的時(shí)候我跟國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)說，我每天睡不好覺，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)跟我說，應(yīng)該讓你的干部睡不著覺，你就能睡著覺了。我十幾年一直在想這個(gè)問題，一直沒找到方法，但是我今天找到方法了，就是超額利潤(rùn)分紅，就讓干部睡不著覺。而且一個(gè)工廠人浮于事，大家有意見；工廠不節(jié)約，大家有意見；采購(gòu)價(jià)格高，大家有意見，用不著我去監(jiān)督。這就是機(jī)制帶來的。
♦ 發(fā)展方式：從高速增長(zhǎng)到高質(zhì)量發(fā)展
中國(guó)建材過去發(fā)展的很快，收入從20億增長(zhǎng)到3000多億，也積累了一些問題，比如資產(chǎn)負(fù)債率較高、企業(yè)法人戶數(shù)、層級(jí)過多等等。這些問題在轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的過程中，要從追求規(guī)模和速度轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量和效益。中國(guó)建材采取了“減”和“轉(zhuǎn)”的措施。
1、在“減”方面
按照國(guó)資委瘦身健體的要求，在兩材合并的三年間，集團(tuán)總部部門由27個(gè)減為12個(gè)，人員由275名減為150名，二級(jí)企業(yè)由33個(gè)壓縮為10個(gè)，企業(yè)層級(jí)由7級(jí)減為4級(jí)，減少法人戶數(shù)470戶，大力壓減冗員，員工減到20萬人，資產(chǎn)負(fù)債率下降12個(gè)百分點(diǎn)。我們把這些管理的做法提煉為“三精管理”，集團(tuán)上上下下都知道三精管理，“組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)精益化”，核心就是精減。企業(yè)發(fā)展的過程中不減就會(huì)膨脹，所以要不停地減。企業(yè)就像一株樹，如果不剪枝就會(huì)瘋長(zhǎng)。我當(dāng)年插隊(duì)的時(shí)候，就學(xué)會(huì)了兩點(diǎn)，一個(gè)是學(xué)會(huì)了剪枝，另一個(gè)學(xué)會(huì)了雜交育種，就是混合所有制，就學(xué)了這兩點(diǎn)，沒想到若干年后在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中都用上了。
2、在“轉(zhuǎn)”方面
水泥是我們的主要業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型并不是把水泥拋棄不做了，而是要向高標(biāo)號(hào)化、特種化、商混化、制品化發(fā)展，開展“水泥+”業(yè)務(wù)，日本人特種水泥有100多種，品種多就有利潤(rùn)。另外的轉(zhuǎn)型就是發(fā)展新材料，有光電材料、復(fù)合材料、膜材料、石墨材料、工業(yè)陶瓷、人工晶體等六大新材料，2018年新材料業(yè)務(wù)利潤(rùn)總額突破百億元，超過集團(tuán)利潤(rùn)總額的三分之一。
我今年也已經(jīng)63歲了，我常和年輕干部說，我給你們留下幾句話。香港李嘉誠(chéng)退休的時(shí)候給員工們寫了一封信，留下一句話，就是穩(wěn)健中求進(jìn)步。我留下三句話：穩(wěn)健中求進(jìn)步、發(fā)展中求質(zhì)量、變革中求創(chuàng)新。我也給大家制訂了到2022年的發(fā)展目標(biāo)，就是到黨的二十大的時(shí)候，營(yíng)業(yè)收入5000億元、凈利潤(rùn)300億元、資產(chǎn)負(fù)債率65%，只要國(guó)資委對(duì)負(fù)債率提出壓降目標(biāo)，我們就朝著目標(biāo)壓降，同時(shí)繼續(xù)壓減冗員，企業(yè)戶數(shù)再壓減400戶，真正建成具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)
♦ 這些年我們央企做對(duì)了什么？
最后，我想講點(diǎn)兒體會(huì)。我們央企這些年發(fā)展得這么好，到底做對(duì)了什么。一是黨的領(lǐng)導(dǎo)。二是改革。任正非的華為靠的是企業(yè)家精神+機(jī)制，我們靠的是黨的領(lǐng)導(dǎo)+企業(yè)家精神+機(jī)制，坦率的說，我們的機(jī)制還不到位，這恰恰是我們今天要改革的地方。我們有黨的領(lǐng)導(dǎo)，有企業(yè)家精神，再加上良好的市場(chǎng)機(jī)制，我相信我們也能做成任正非那樣的企業(yè)，這是沒有阻擋的。任正非、馬云能做到的，我們也能做到。我原來在北新當(dāng)廠長(zhǎng)時(shí)很年輕，我前任歷任廠長(zhǎng)比我都優(yōu)秀，但我接手時(shí)企業(yè)困難重重，那時(shí)我用了兩句話振興了北新建材，就是“工資年年長(zhǎng)，房子年年蓋”，其實(shí)今天看就是機(jī)制。沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)，有了機(jī)制，做企業(yè)不需要神仙。我們央企有了好機(jī)制，我們也會(huì)出央企的任正非，也會(huì)出央企的馬云。三是突出主業(yè)，這些年國(guó)資委管理主業(yè)管得很嚴(yán)，我們都哇哇叫，現(xiàn)在回想起來，管得真好，過去這三年，央企做得挺好，一些民營(yíng)企業(yè)盲目擴(kuò)張，什么業(yè)務(wù)都做，在金融去杠桿的大背景下，很多企業(yè)出了問題，“大潮退下才發(fā)現(xiàn)誰(shuí)沒有穿泳裝”。大家想想，如果沒有對(duì)主業(yè)的管理，盲目擴(kuò)張，今天央企會(huì)是什么狀況。四是瘦身健體，我們還要繼續(xù)瘦身健體。五是鼓勵(lì)創(chuàng)新，加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。我覺得這是我們這些年做對(duì)了什么，如果沒有這些，哪有這些年央企這么快的發(fā)展。我想至少是做對(duì)了這五點(diǎn)，當(dāng)然做對(duì)的可能還有很多。這幾點(diǎn)是我總結(jié)的。
我已經(jīng)超時(shí)了，謝謝大家！
?國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任翁杰明總結(jié)
志平董事長(zhǎng)在回答中，闡述了機(jī)制和保值增值的關(guān)系。昨天郝鵬同志在講話中要求，要激發(fā)企業(yè)活力。我相信，只要堅(jiān)持正確的方向，科學(xué)的激發(fā)企業(yè)的活力，我們的國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)一定能夠持續(xù)的做強(qiáng)做優(yōu)做大！感謝志平同志。
—— 內(nèi)容摘選自中建材微信公眾號(hào)
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